Как дать обратную связь коллеге и не начать Третью мировую

20.10.2021 В идеальном мире сотрудники придерживаются дедлайнов, приходят на встречи вовремя и воспринимают обратную связь с пониманием. Но мир не идеален. Иногда приходится задавать неприятные вопросы и делать неприятные замечания. Как вести диалог в таких случаях, чтобы коллега воспринял это как зону развития, а не личное оскорбление?

Итак, есть три шага развивающей обратной связи: подготовка, обратная связь, резюме.

1. Подготовка
Во время общения обязательно понадобятся факты, измеряемые показатели и точные наблюдения. Поэтому разговор стоит продумать заранее. Для подготовки к диалогу я советую использовать форму TO ASK и TO TELL LIST.

TO ASK LIST - составляем перечень вопросов, которые хотим поставить для выяснения ситуации и мотивов сотрудника. Когда люди дают обратную связь, они часто склонны делать преждевременные выводы, иногда домысливая ситуацию, и на этом основании давать советы. Поэтому прежде всего следует уточнить у коллеги, что он думает или как может объяснить свои действия в конкретной ситуации.

Существуют 4 причины, по которым люди не делают что-то:

Не понял / понял цель по-своему: человеку не понятно, зачем делать то, что от него ожидают. Он иначе понял цель или не понимает ценность этой цели.
Не умеет / не знает: сотрудник не имеет опыта и знаний для выполнения таких задач или в такой среде.
Не может / не имеет возможности или ресурсов выполнять ожидаемые действия.
Не хочет. Причины могут быть совершенно разными - от личной неприязни, образы к тому, что человек имеет свое видение реализации конкретной задачи.
Понимание мотивов сотрудника впоследствии помогает сформировать сообщение так, чтобы оно было услышано и принято в работу. К тому же в процессе ответов на вопросы сотрудник может прийти к решению самостоятельно.

TО TELL LIST - в этот перечень вносим все, что важно сказать. Когда речь идет об обратной связи, рекомендую фиксировать конкретные факты, измеряемые показатели и действия сотрудника. Распространенной ошибкой является общие слова. Например: «Ты хорошо проводишь собеседования, но не слышишь, что отвечает кандидат». Вопрос коллеги «Что значит хорошо и не слышу?» Не замедлит.

На этапе подготовки и сдачи TO TELL LIST определите для себя, что значит «хорошо проводить интервью» и «не слышать ответов кандидата». Сделайте отметки об этом, например:

+ Легко и быстро начинаешь диалог с кандидатом. Когда в начале говоришь о том, что вы встретились, чтобы познакомиться, а не оценивать - это снимает лишнее напряжение.

- В середине интервью задаешь вопрос очень часто, и кандидат не успевает ответить. Сам подхватываешь его идеи и он опять не успевает договорить.

Также в этот перечень рекомендую добавить важные для диалога детали, о которых легко забыть. И, самое важное, - свою цель.

Готовьтесь формулировать обратную связь так, чтобы он был связан с делом, а не субъективным впечатлением. Используйте формулировка: «это влияет на команду так ...», «это позволит другим коллегам ...» и т. Избегайте выражений «делай это, потому что я так хочу» или «так надо».

На этапе подготовки к беседе продумайте свое поведение. Особенно если вы эмоционально заряженные результатам действий вашего сотрудника. Настройтесь создать комфортную среду для восприятия ваших слов. Помните, что слушать критику и так может быть болезненно.

Приглашая на встречу, целесообразно анонсировать ее порядок, например: «Давай встретимся и обсудим интервью, которое мы проводили». Важно, чтобы сотрудник чувствовал себя в безопасности. Не стоит заранее пугать негативными комментариями. Если сотрудник будет знать о порядке встречи, то сможет соответствии настроиться.

Читайте еще: Уйти нельзя остаться: 5 способов удержания талантов

2. Обратная связь

В общении соблюдайте такой структуры разговора:

Озвучьте контекст. Общий контекст: «Я хочу поговорить с тобой о собеседования, которую мы проводили вчера».
Связь контекста с собеседником: как это касается вашего сотрудника? «Когда мы проводим собеседование с кандидатом, нам важно понять ход его мыслей и выяснить необходимые качества. Ты в этом помогаешь ... »

Озвучьте наблюдения. «Мне импонирует, как ты устанавливаешь контакт с кандидатом. Когда в начале говоришь о том, что вы встретились, чтобы познакомиться, а не оценивать - это снимает лишнее напряжение. Но я заметил, что в середине интервью ты задаешь вопрос очень часто, и кандидат не успевает ответить. Иногда сам подхватываешь его идеи, и он опять не успевает договорить ... »

Опишите эмоции. «Я беспокоюсь, что кандидат закроется и мы не сможем в полной мере его оценить». В этом и предыдущем шаге используется Я-сообщение: «я заметил / я беспокоюсь». Я-сообщение важно использовать в течение всего диалога для исключения обвинений и оценочных высказываний.

Узнайте позицию сотрудника. «Скажи, пожалуйста, ты замечаешь это за собой? Почему ты задаешь вопрос так быстро? ». Дайте собеседнику возможность описать ситуацию, задавайте дополнительные вопросы, чтобы выяснить, почему он / она не делает ожидаемых действий. Напомню, есть 4 причины: не понял, не умеет, не может, не хочет. Во время диалога вы можете неожиданно обнаружить, что сотрудник уверен в своей работе. По его мнению, он делает то, что от него требуют, видит то, чего не замечаете вы так далее. Когда получите ответ, сможете перейти к следующему пункту.

Попросите предложить решение. Не спешите советовать тренинги по коммуникации или активного слушания. Спросите, например: «Мог бы ты давать возможность высказаться собеседнику и больше наблюдать на собеседовании?». Для других ситуаций пригодится более общий вопрос: «Какие у тебя есть идеи, что можно сделать, чтобы ...».

Дайте возможность сотруднику высказать свои идеи и предположения. Учитывая их, вы сможете сформировать решение, которое удовлетворит всех.

Вместе сформируйте промежуточное или окончательное решение на основе ваших ожиданий, мотивов и возможностей сотрудника, определите сроки и договоритесь о следующей встрече, если она необходима.

Эту схему обратной связи можно применять в любых рабочих ситуациях. Исходя из 4 причин, по которым люди чего-то не делают, этот шаг диалога может меняться:

«Не понял» - узнайте, что именно, и помогите связать цель с выполнением задания. Покажите, как его действия влияют на достижение целей.
«Не умеет» - возможно, вы сможете научить, организовать курсы или делегировать задачи другому человеку. Преимуществом этого решения является отсутствие потенциального скрытого конфликта, полезно для отношений.
«Не может» - попробуйте найти приемлемый для всех вариант.
«Не хочет» - очень важно выяснить мотивы. Возможно, человек хочет получать более интересные задания и вы сможете связать его потребности с вашими. Например, подобрать задачи, которые будут отвечать интересам и потребностям бизнеса, и помогут развиваться другим сотрудникам.
Получите подтверждение. В конце диалога попросите сотрудника подытожить и еще раз проговорить окончательное решение ситуации. Это важно, чтобы и вы, и ваш собеседник убедились, что вы понимаете друг друга, и впоследствии избежать разногласий, связанных с некорректными ожиданиями.

3. Продолжайте
После встречи важно завершать весь процесс, резюмируя сказанное и принятые решения. Причем желательно, чтобы это делал сам получатель обратной связи. Так он берет на себя полную ответственность за решение.

Используйте эти общие правила для предоставления обратной связи и помните, что диалог должен развивать. Для получения более глубоких знаний по теме можно пройти курс Giving Helpful Feedback на Coursera или почитать книгу Слоуна Р. Вайцель «Действенный обратную связь. Как сформировать и передать свои идеи ».

(443 рейтинг, средний 4,2 из 5)
Как дать обратную связь коллеге и не начать Третью мировую
  • Блог
  • 443
  • Дата публикации 04.01 20

Смотрите похожие записи