Матрица функций: удобный инструмент для эффективного управления

20.10.2021 Чтобы ситуация в компании не напоминала басню «Лебедь, Щука и Рак», всем руководителям и сотрудникам стоит смотреть в одном направлении. Философия управления - важный момент. Видение этой философии нужно разработать и утвердить, если ранее в компании такого не было. А если такая практика была - посмотреть, актуализировать и расширить.

Какие бывают подходы в управлении? Известны, в частности, системы KPI (Key Performance Indicators) или MBO (Management by Objectives). Есть также процессный подход, согласно которому управления в компании производится на основании взаимосвязанных бизнес-процессов. Каждый из сотрудников знает, что делать: действия прописаны и зафиксированы. Их последовательность всем понятна. Детализированные бизнес-процессы приводят к нужному результату, который всегда в фокусе внимания. В отличие от управления по целям, процессный подход тоже ориентирован на результат, но здесь внимание уделяется также процесса достижения этого результата.

Функциональный подход в управлении - это разделение структуры на группы в зависимости от выполняемых функций. Например, финансы, складское производство, розничная торговля. Общение по горизонтали почти отсутствует - информация поднимается вверх по иерархии. Там и принимаются основные стратегические решения, а впоследствии они спускаются вниз подчиненным-исполнителям.

Если в процессном подходе полномочия активно делегируются и для каждой задачи определяется ответственное лицо, то в функциональном управлении решения принимаются более авторитарно, прежде всего руководителями.

А если преобладает смешанная система управления? Я бы назвала ее функционально-процессной. И именно в таком симбиозе часто можно достичь высокого уровня эффективности. В частности, в кейсе компании, где работала я, полгода заняла стандартизация процессов в операционных отделах. В штате HR-отдела открыли позицию специалиста по качеству, по которому закреплялись задачи по созданию необходимых документов для всех операционных подразделений: розничной сети, распределительных центров, интернет-магазина, логистики и тому подобное.

Эти материалы были отличным фундаментом для повышения качества работы сотрудников. Имея перед глазами документ, где указано, как «нужно делать», очень трудно действовать наоборот, потому что «мы так делали всегда». Эти теоретические документы были также полезным материалом для новых сотрудников: они могли прочитать основные правила и этапы процесса, и затем увидеть все на практике ответственного за обучение наставника. Процессный подход идеально подошел именно для операционных отделов. Руководители же оставались без внимания.

С целью повышения эффективности руководителей было решено разработать функциональную матрицу, которая будет выполнять роль маяка и ориентира в действиях каждого топ-менеджера. Эту же функциональную матрицу мы спустили вниз по иерархии и распространили до уровня Middle управленцев.

В основе такой матрицы лежат ключевые направления деятельности сотрудника. Нет, это не должностная инструкция: не указано, «что нужно делать». А отражаются профессиональные векторы. Так, рекрутер в своей матрице зафиксировал основным направлениям рекрутинг, аналитику рынка, работу с новыми тенденциями и трендами в области подбора персонала. А руководитель состав - работа с персоналом и повышения производительности, работу по автоматизации совместно с ИТ-отделом и тому подобное. Иными словами, функциональная матрица - это о том, что должен делать каждый сотрудник на своем месте, чтобы в результате подразделение пришел к своей цели.

Также стоит отметить, что каждый функционал содержит блок «Развитие»: те функции, которые будут развивать сотрудника на его посту. Пункты в блок о развитии добавляет сам сотрудник (и согласовывает с руководителем). Во время презентации проекта топ-руководителям я объясняла этот блок так: «Это те направления, которые интересны сотруднику и полезные подразделения, в котором он работает, и компании в целом». Так, например, рекрутер моего отдела согласовала со мной свое участие в проекте «Внутренний тренер».

Важный момент - приоритетность функциональных направлений. Приоритеты каждого из направлений фиксируются при наставнической встречи, когда руководитель может обсудить с подчиненным причины определения того или иного приоритета. Крайне важно, чтобы диалог был прозрачным и понятным для обеих сторон. Именно исходя из этой приоритетности впоследствии строятся беседы. Задачам и функциональным направлениям приоритета «А» руководитель уделять больше внимания. В то же время блок «Развитие» будет приоритет «D», и заниматься этим направлением сотрудник сможет только в случае решения всех других задач более высоких приоритетов.

Такой подход в управлении и работа по функциональным матрицами имеет множество преимуществ:

Руководитель и подчиненный говорят на одном языке и смотрят в одном направлении: есть понимание того, над чем работать и какие задачи брать в работу первыми.
Общение между руководителем и подчиненным более конструктивное, потому что такие встречи имеют план по функциональной матрицы.
Сотрудник видит свои направления для развития и возможности для карьерного роста.

Что нужно сделать, чтобы внедрить инструмент в управлении? Прежде всего - разработать концепцию и правильно ее представить руководителям топ-уровня. Правильно - это так, чтобы каждый менеджер понимал ценность документа. Ведь как он поймет этот документ и его важность, так он расскажет о нем своим подчиненным.

(432 рейтинг, средний 4,2 из 5)
Матрица функций: удобный инструмент для эффективного управления
  • Блог
  • 432
  • Дата публикации 01.01 20

Смотрите похожие записи