Управленческие дилеммы в бизнесе — сокращать работников или уменьшать расходы?

Смотреть

19.04.2021 Во время кризиса руководители вынуждены искать ответы на непростые вопросы: сокращать ли работников или уменьшать расходы? как менять стратегию продаж? Найти неочевидные решения могут помочь подходы теории ограничений (ТОС).


Автор: Юлия Плиева, владелица и генеральный директор Apple Consulting специально для сайта TVIRIN.RU (Савочкин Игорь)

Так или иначе пандемия затронула каждый бизнес. Это проявляется в том, что многие компании считает: после окончания карантина спрос катастрофически упадет, у потребителей не будет денег, спрос сместится в более дешевых продуктов. Если управленцы имеют такие убеждения, то и действуют соответственно: переориентируют свои продуктовые портфели на более дешевые комбинации, сокращают расходы и снижают цены. Это то, что сейчас в основном происходит на рынке.

Тем не менее, анализ глобальной ситуации показывает, что финансовые и банковские системы вошли в этот кризис гораздо сильнее, чем в 2007-2008 годах, а также имеют высокую ликвидность. И хотя пока неизвестно, будет ли восстановление экономики происходить по V-паттерном (стремительный рост после стремительного падения) или U-паттерном (медленный рост после стремительного падения), но Китай уже демонстрирует признаки V-паттерна.

Самое важное, что нужно понимать сегодня, - этот кризис не носит экономического характера. Поэтому спасать сейчас нужно не капиталы (как в 2007-2008 годах), а людей. Многие компании понимают: если ты руководствуешься НЕ краткосрочным результатам, а ценностями, то должен осторожно принимать решение о сокращений работников, уменьшения зарплат и тому подобное.

Практически все процессы сейчас ускорились в несколько раз. Диджитализация, переход в онлайн, новые разработки - если раньше это могло занимать годы, то теперь вкладывается в месяце. Скажем, компания Sanofi ранее разрабатывала новую вакцину за 8-10 лет, а сейчас планирует выпустить вакцину от Covid-19 за 18 месяцев.

Итак, на самом деле сейчас никто не знает, как будет меняться ситуация на рынке в различных отраслях и как поведет себя спрос. Поэтому вряд ли стоит спешить с действиями, которые базируются на выводу: спрос гарантированно упадет. Но как тогда принимать решение о сокращении или не сокращение людей, зарплат, расходов и бизнеса в целом?


«Грозовая туча»

Для эффектного решения управленческих дилемм очень хорошо подходит инструмент ТОС (теории ограничений) - диаграмма конфликта ( «грозовая туча»). Он работает по следующему алгоритму: -

- Записать две конфликтующие действия (например, «сократить персонал» и «не сокращать персонал»).

- Подумать и записать для каждой из них: какая необходимость (ваша или системы) удовлетворяется этим действием? Здесь нужно приложить существенные усилия, чтобы найти качественные ответы на эти вопросы, ведь от них зависеть управленческие выводы. Формулировка должны быть максимально «приземленными», конкретными ( «снизить расходы» - слишком общий ответ).

- Подумать, какова ваша цель будет достигнута, если обе потребности будут удовлетворены?

- Подумать и записать, какие риски (отрицательные последствия) будет иметь каждая из двух действий (скажем, если вы освободите людей либо не освобождать их)? Важно, чтобы риски не были прямо противоположными потребностям, сформулированным на предыдущих шагах.

- Подумать, которая «анти-цель» будет достигнута, если реализуются определенные выше риски?

Затем нужно проанализировать «грозовое облако»: скорее всего, вы увидите внутренние конфликты в своей системе. После этого следует принять решения, которые решат эти конфликты. Даже сам процесс поиска ответов на приведенные вопросы помогает переосмыслить происходящее с бизнесом, и прийти к интересным выводам.

Карантинный кейс: продажи и мотивация

Компания «Лигос», которая производит круассаны, в начале карантина думала: стоит останавливать производство, но в конце концов принял решение не останавливаться. Зато появилась другая дилемма: какой план продажи установить? Ведь продажи в период карантина упали и колебались непредсказуемо.

Вариантами действий было:

1. Оставить все, как есть, то есть утвердить план продажи в квартал.

2. Начать работать с гибким планом продажи, пересматривать ежедневно и еженедельно.

Первая альтернатива позволила бы обеспечить прогнозируемость закупок сырья и спланировать производство, а также обеспечить задачи и заработок команде продажи. Вторая - минимизировать расходы и риски в период карантина (то есть не закупать лишнего сырья, не производить продукцию, которая может остаться непроданной) и иметь возможность финансировать операционные расходы бизнеса, оперативно понимая, на которые ежедневные поступления рассчитывать. Если обе потребности будут удовлетворены, то будет обеспечено выживание бизнеса и оптимизация ресурсов и удержания команды было принципиальным.

Рисками первой альтернативы есть вероятность не угадать с планом и оценкой рынка и, соответственно, отсутствие дохода для команды продаж. Из-за этого можно потерять и людей, и ресурс компании. А риском внедрения гибкого графика является неопределенность персонала относительно собственных доходов. «Анти-целью» в этом кейсе может быть даже банкротство компании.

Формулируя ответы за вопрос, управленцы увидели конфликт между системой мотивации, которая существовала до кризиса (она полностью основана на выполнении планов продаж), и текущей ситуацией. В первом варианте продавцы, понимая, что они не смогут выполнить докарантинний план, теряют мотивацию работать вообще - потому что не получат вознаграждения. А во втором продавцы будут заработок, но компания может столкнуться с убытками и не иметь возможность финансировать персонал других функций (производство, логистика, закупки, управленческий персонал).

Этот инсайт натолкнул управленцев на понимание: решение заключается не в версии плана продаж, а в изменении системы мотивации, ведь именно она образует конфликт в организации в изменившихся внешних языках. В конце концов, компания приняла следующие решения:

- Долгосрочный план на квартал оставить без изменений, так как понимание, каким будет продажа самом деле, нет. При этом потребность в обеспечении высокого уровня доходов никто не отменял.

- максимально сохранить людей.

- Убрать конфликт в системе мотивации команды продаж.

- Ввести дифференцированную систему мотивации для всех сотрудников компании в целом в зависимости от выполнения плана (на 100%, 90%, 80%, 70%).

- коммуницировать изменения в оплате труда всей команде с объяснениями логики этих решений.

Результаты внедрения оказались абсолютно положительными: работники с пониманием отнеслись к изменениям, и продажи удалось удержать на достаточном уровне.

Карантинный кейс: сокращение зарплат

Еще одна компания (производитель сезонных товаров) с началом карантина задумалась: сокращать персонал? Впрочем, очень быстро поняла, что у нее нет лишних работников - после кризиса 2014-2015 годов остались только самые крутые и самые лояльные специалисты в достаточном для бизнеса количестве. Если освободить их, то разрушатся ключевые бизнес-процессы. Итак, управленцы оказались перед дилеммой: сокращать фонд оплаты труда (в структуре расходов его доля - 80%) или нет?

Первая альтернатива позволила бы снизить финансовые риски (создать «подушку безопасности» на случай непредвиденных колебаний доходов), иметь деньги на производство продукции в следующем сезоне, а также рассчитываться по своим текущим обязательствам. А второй вариант помог бы увеличить долю рынка и продаж. Удовлетворение этих потребностей позволило бы компании выполнить установленные на 3 года вперед стратегические цели.

Сокращение ЧП могло привести к демотивации людей, их апатии и нежелательного поведения. Но сохранение ФЛП означало бы, что через некоторое время компания не сможет выплачивать зарплаты вообще. «Анти-целью» при таких обстоятельствах становилась потеря рыночных позиций, снижение продаж и невыполнение стратегических целей.

Формализация «грозового облака» показала, что в этой проблеме руководители исходили из следующих предположений:

- Продукция в этом сезоне не будет продана, и денег на производство продукции на следующий сезон не будет.

- сокращение ФОТ является источником финансирования запаса готовой продукции на следующий сезон.

- Если сократить ФОТ, то работники будут демотивированы, а сейчас нужны сверхусилия.

Но это были только предположения, все из которых можно поставить под сомнение. В конце концов, компания приняла решение не сокращать ни персонал, ни ФЛП, а возможную нехватку денег на производство следующего сезона покрыть другими источниками (выкуп клиентами, кредит, акционеры) - если такая нехватка вообще будет.

Поскольку никто не знает, каким будет спрос завтра, то единственное, что мы можем сделать - научиться максимально быстро реагировать на его колебания

В случае, если все же ситуация начнет разворачиваться в очень негативном направлении, компания сформировала такое пакетное решение:

- не сокращать ФОТ, а отложить часть выплат во времени - до завершения следующего сезона.

- Зарплату снижать дифференцированно: всего - топ-менеджерам.

- Открыто прокомуникуваты это решение работникам, чтобы устранить их страхи.

Карантинный кейс: увеличение продаж

Клиентами компании COLLAR - производителя товаров для животных - являются преимущественно зоомагазины, поэтому компания решила проанализировать источники их потерь. Кроме закрытых некоторых торговых точек и уменьшение трафика, к ним относится консерватизм в закупках (магазины боятся покупать, потому что не знают, что будет дальше и что будет пользоваться спросом у клиентов, имеющих замороженные в товаре средства). На первые два фактора
COLLAR повлиять не могла, а с третьим можно было работать.

Компания разработала предложение ценности для магазинов, которая предусматривает максимальное уменьшение их боли:

- Убрали минимальную сумму заказа для клиентов.

- обеспечили регулярную частоту доставки (не реже 1 раза в неделю).

- Предоставили клиентам широкий ассортимент бестселлеров.

- Разрешили клиентам платить за товар только после того, как он будет продан покупателю.

- обеспечили ротацию товаров: если какая-то из позиций не будет продана в течение 60 дней, то COLLAR ее бесплатно заменит на другую.

- Еженедельно начали собирать информацию о проданном товаре в магазинах и пополнять то, что продано.

Реакция на такое предложение ценности была очень позитивной. И это подтверждает: в нынешних условиях тоже можно расти.

выводы

Общая рекомендация, которая сейчас актуальна для всех бизнесов, работающих с физическим продуктом, - отказаться от локальной эффективности, работать над увеличением скорости товарного потока и реакции на непредсказуемый спрос. Это значит осуществлять закупки часто и маленькими партиями, сократить минимальные заказы для клиентов и пополнять их по факту продажи, установить буферы по каждому виду продукции во всех локациях и часто просматривать их на соответствие реальному непредсказуемом спроса.

Поскольку никто не знает, каким будет спрос завтра, то единственное, что мы можем сделать - научиться максимально быстро реагировать на его колебания. А еще - помнить о том, что наши предположения могут быть ошибочными, поэтому пытаться думать как можно глубже.

И напоследок - сейчас как никогда важно следовать ценностям бизнес не на бумаге, а на деле. Если для вашего бизнеса ценностью есть люди, тогда заботьтесь о них, а не о выполнении краткосрочных финансовых планов. Ведь именно ваши люди потом позволят вам наверстать упущенное сейчас.

(327 оценок, средняя 4,7 из 5)

Посмотрите похожие страницы:

Савочкин Игорь: Десять стратегий выживания во время экономического спада Савочкин Игорь: Десять стратегий выживания во время экономического спада
Бренд работодателя не идет на карантин: 6 советов от HR-маркетолога Бренд работодателя не идет на карантин: 6 советов от HR-маркетолога
«Ограниченный бюджет и меньше персонала». IT-специалисты о том, как кризис повлияет на технологии и индустрию «Ограниченный бюджет и меньше персонала». IT-специалисты о том, как кризис повлияет на технологии и индустрию
Управленческие дилеммы в бизнесе — сокращать работников или уменьшать расходы?
  • Управленческие дилеммы в бизнесе — сокращать работников или уменьшать расходы?
  • Блог
  • 327
  • Дата публикации 09.06 20