Не спешите увольнять. Почему сотрудники бывают токсичными и что с этим сделать

20.10.2021 Почему люди ведут себя «не по плану» и как на это реагировать? Стоит ли сразу прощаться с человеком, как только у него появляются проявления токсичности? Как это связано с его характером? Давайте попробуем разобраться.

Токсичность - это просьба о помощи

В организации токсины производятся так же, как и в теле человека. Согласитесь, что человек приходит на работу не только ради денег (деньги можно зарабатывать, работая и из дома), но и чтобы быть в коллективе и чувствовать себя нужным - «I need to be needed». И когда он этого не получает, начинает жаловаться, обесценивать и оскорблять людей, возводить стены между собой и другими - словом, становится токсичной.

Это не стоит путать с ребячеством, когда человек понимает, что ему некомфортно работать в конкретной компании, и при этом сама не предпринимает никаких усилий, чтобы это изменить, а считает, что кто-то должен сделать это для нее. Взрослый поведение выглядит иначе. Например, если я замерзла в офисе, то нахожу пульт и включаю кондиционер на обогрев, теплее одеваюсь или нахожу еще какое-то решение. То есть я сама стараюсь улучшить свою жизнь.

На мой взгляд, жаловаться и ничего при этом не делать - признак детской и очень жертвенной позиции: ожидать, что «взрослые», а именно - руководители, компания - имеют обо мне беспокоиться и считывать мои потребности, если нет - ждите истерику.

А токсичность - это совсем о другом. Это когда зрелое, сознательное лицо, адекватно оценивает окружающую реальность и реагирует на нее соответственно, вдруг становится похожая на себя: начинает жаловаться на коллег / руководителей / клиентов; считает, что вокруг все и все плохие, а мир - несправедлив. Такое положение для этого конкретного человека - временный. Это может произойти, например, потому что ее давно не замечали и не отмечали результатов ее работы, или же она работает существенно больше других, и это воспринимается как должное. Или нарушаются основные профессиональные мотивации (если будет интересно, напишу о них отдельно).

Человек не может / не умеет сформулировать просьбу направления, поэтому изменением поведения привлекает внимание и просит о помощи, а именно - о двух вещах: о безопасности (поскольку в конкретный момент она выживает, а не живет) или о любви и принятия.

Как токсичность выглядит в жизни

Существуют четыре базовые токсина: самозащита, критика, пренебрежение, отчуждение.

самозащита
Как это проявляется? Человек, в зависимости от психотипа, становится пассивной или, наоборот, агресуе; она обычно впадает в роль жертвы, постоянно чувствует себя виноватой и оправдывается или «огрызается».

Почему возникает? Через эмоциональное и физическое перенапряжение, беспомощность в текущей ситуации или ощущения собственной незначительности ( «я - никто»).

Критика
Проявления: человек избегает ответственности за собственные результаты или поведение, ей важно всегда иметь права и быть идеальной, при этом других она обвиняет в неэффективности и неправоте.

Причины: ощущение слабости и недочеты ( «я не понимаю, что происходит, и чтобы об этом никто не догадался, нападаю первым и критикую»).

пренебрежение
Выглядит как: троллинг, интеллектуальное унижение, сарказм. Человек хочет быть выше других, поскольку завидует им и осуждает всех, считая их неадекватными, а себя - эталоном.

Корень поведения: отсутствие чувства безопасности ( «должен убеждать себя, что я ОК, поскольку чувствую недооцененности со стороны других, боюсь« разоблачения »).

отчуждение
Проявления: человек живет в капсуле, не идет на контакт, избегает кооперации, связи с другими воспринимает как такие, которые приводят к проблемам.

Чем вызвано: напряжение в команде слишком значительное, человек его не выдерживает и поэтому старается дистанцироваться. Контакт = боль.

Как же быть с токсинами, которые неизбежно возникают
Здесь, как и при лечении заболеваний, можно действовать двумя способами:

убирать симптомы - освобождать токсичных членов коллектива;
выявлять и устранять источник проблемы - понять, о чем сигнализирует токсическое человек, и изменить ситуацию.
Есть универсальные методы, которые работают всегда:

эмпатийное слушание, когда вы слышите человека и понимаете его чувства, и отражает с месседжем «я понимаю, что тебе нужно, и готов / готова говорить об этом»;
уважение к ней как к личности, которая проявляется в понимании, что человеку под силу, и постановке задач, которые она реально может выполнить.
Часто индивидуальные кейсы помогают сделать системные выводы. Приведу несколько ярких примеров.

Кейс 1

В компанию пришел специалист Senior-уровня, который до этого долго и успешно работал в другой ИТ-компании. На проект, куда его взяли, он был в одном городе, а вся команда и непосредственный руководитель - в другом. Такие кейсы у нас случаются, и для Junior и Middle специалистов является система онбордингу с учетом этой особенности, а что касается Senior-уровня, то мы не осознавали, что процесс должен происходить иначе.

Неожиданно специалист начал проявлять признаки токсичности: жаловаться, показывать свое недовольство, требовать особого внимания, и так продолжалось некоторое время. Все удивлялись, почему зрелый человек ведет себя так необычно. Разбирая этот кейс, мы увидели, что у нас он получил все то, о чем мы с ним договаривались: зарплата, условия работы, комфортный офис, перспективного клиента. Единственное, чего не хватало в этом списке - ощущение принадлежности к коллективу, внимания и понимания персональной значимости. Соответственно, его поведение стало способом привлечения внимания.

Проанализировав этот случай, мы полностью изменили рекомендации командам по онбордингу специалистов уровня Senior +. С первого дня мы выбираем того, кто занимается Senior на локации (директора, HRBP, TSL) и, по меньшей мере, первое время помогает освоиться на новом месте. Затем происходит личный митинг с руководителем, и новый работник едет в локацию, где работает большинство команды. Так он строит связи с членами команды и потом уже возвращается к себе в офис и налаживает работу, имея личные контакты, понимание и ощущение коллектива.

Критически сначала дать человеку ощущение безопасности и принятие, а затем ожидать от нее результатов работы. Однако случается, что неопытные руководители ожидают максимальной эффективности с первых дней, тем самым заставляя человека находиться в состоянии выживания. Ведь стресс при смене работы можно сравнить со стрессом при смерти близкого родственника. Первые 90 дней новый член коллектива очень уязвим из-за новую среду, новых людей, несформированные социальные связи.

Это был крайне полезен кейс, благодаря которому мы улучшили работу с Seniors.

Кейс 2

Еще один показательный пример мы имели, когда к нам зашел новый клиент со сложным проектом. Под него сформировалась команда профессионалов с глубокой экспертизой, которые проявили себя лучше на предыдущих проектах. По мнению проектного менеджера, команда была достаточно «взрослым», чтобы работать самостоятельно, без дополнительного внимания с его стороны. Сначала все шло хорошо. Но через некоторое время начали возникать трудности: рабочие встречи все чаще завершались принятием в работу незначительных задач, которые приносили минимум пользы, возникли конфликты, которые тратилось много времени, члены команды стали обвинять друг друга. Проект начал отставать от определенных сроков.

Дошло до того, что клиент это заметил и выразил свое недовольство. Проектный менеджер (далее - ПМ) поручил лиду команды догнать сроки выполнения проекта. Тот, в свою очередь, сконцентрировался на технической стороне работы и сроки наверстал. Однако обвинения друг друга и постоянные оправдания стали нормой в команде. Количество больничных и отпусков увеличилось. Команда закрылась от общения с ПМ-ом и клиентом.

Проанализировав этот кейс, мы пришли к выводу, что команда столкнулась с эмоциональным и физическим перегрузкам, при этом не получив должной поддержки со стороны ПМА, соответственно, истощилась и дошла до точки беспомощности. Мы посоветовали команде вместе с проектным менеджером пройти фасилитацийну сессию, во время которой они разобрали ситуацию и поняли привычки в своей коллективной поведении, которые незаметно привели к снижению эффективности работы.

ПМ приложил значительные усилия, чтобы вернуть атмосферу доверия в команде: собственным примером во время встреч переводить общение в конструктивное русло и демонстрировать подход «бесконфликтности» для воплощения общих интересов. Проект удалось вовремя и успешно завершить.

Этот пример ярко иллюстрирует, что происходит, если пропустить важную «фазу шторма» в стадиях развития команды, положившись на опытность ее членов. Хотя это именно тот момент, когда команда нуждается в особой поддержке для удовлетворения потребности в четком понимании ролей, а также определении и принятии персональных особенностей. Если этого не происходит, появляется «цветник» токсинов.

Что с этим делать на уровне компании

Стоит сразу отметить, что компаний без токсичных людей не бывает. По принципу Парето, в любой компании есть три категории работников:

10% - жалуются всегда, какие бы условия для них не создавали. Это не значит, что эти люди патологически недовольны всем вокруг - изменив команду, они могут перейти к другой категории. Но в конкретных условиях их поведение именно такая.
10% - всегда довольны и благодарны за то, что дает компания, им нравятся люди, условия, задачи. Они готовы сотрудничать с компанией на долгосрочной основе.
80% - движутся между этими полюсами, в зависимости от условий, в которые попадают.
Мы работаем именно с 80%. Каждая компания, которая стремится строить динамичный и предполагаемый бизнес, отслеживает изменения в корпоративной культуре и корректирует экосистему так, чтобы она была благоприятной для большинства работников. Когда люди тяготеют к негативу, то есть переходят в состояние выживания, их когнитивная функция блокируется. Проще говоря, люди прекращают думать над задачами, а заняты борьбой, интригами и тем, чтобы гарантировать собственную незаменимость. И тогда бизнес попадает в зону риска, поскольку в ИТ именно от креативности, уровня компетентности и вовлеченности работников зависит успех.

Предлагаю попробовать такой подход: посмотреть на токсическое человека как на месседж (послание) о ситуации в коллективе. На первый взгляд может показаться, что она является угрозой, но на самом деле - дает очень ценную подсказку, что именно можно изменить в команде или в процессах, чтобы стать лучше.

Я - сторонник именно этого подхода, но понимаю, что всегда соблюдать его не удастся, и это - нормально, ведь система является сильнее одного человека и не может подстраиваться под каждого отдельного работника. Но если появляются характерные проявления токсичности, то есть один «токсический» идет, на его место берут другого, и тот становится снова токсичным - это системная проблема, и стоит разбираться, какие потребности людей не удовлетворены.

В маленьких коллективах это происходит органично, потому что мы постоянно общаемся лично и знаем, кто чем живет. У нас в SoftServe коллектив очень большой и разноплановый: офисы в разных городах и странах, отдельные команды, distributed teams, в которых общение происходит обычно онлайн. Поэтому применяем системные подходы. Мы имеем два основных фокусы - услышать голос каждого и создать сеть контактов, где бы каждый из нас получал необходимую информацию и знал, к кому обратиться в случае возникновения личных вопросов по работе.

Как это выглядит на практике

Мы строим экосистему, основным элементом которой является пара «работник-менеджер». Помните фразу: «Люди приходят в компанию, а уходят от руководителей»? Управление людьми - это умение, которое предстает не сразу и не у всех. Поэтому программы лидеров - это must have. Важно: не как разовый ивент, а постоянный процесс. Всегда.

Именно поэтому мы HR Business Partners (HRBPs). Их миссия - помогать руководителям становиться экспертами в People management, выбирать правильные подходы в работе с людьми, начиная от конструктивного фидбэк к управлению конфликтами и командным коучингом.

Формируя систему, мы работаем с каждым индивидуально. Все наши Delivery-специалисты поддерживаются Talent Success Leads (TSL) и имеют карьерную карту. У каждого менеджера есть личная персонифицированная программа развития.

Если системы настроены правильно, общий климат способствует росту бизнеса, и большинство людей работают в комфортной среде.

создание Нетворк
«Network of Teams» - это сейчас на слуху у всех, особенно в ИТ. Через Нетворк люди улучшают коммуникации, имеют быстрый доступ к информации, вовлеченность каждого растет. Мы имеем огромное количество профессиональных Нетворк - по технологиям, отделами, направлениями и проектами. А еще поддерживаем нерабочие группы по интересам - например, имеем группы для фотографов, путешественников, благотворителей. Для этого есть разные форматы: оффлайн-встречи, вебинары, тематические группы на Workplace (внутренний Facebook компании), где работники делятся новостями, ведут обсуждения и тому подобное.

Измеряй и улучшай
Ежеквартально мы проводим опрос среди всех сотрудников компании, чтобы измерить настроения в команде и получить максимально честный фидбэк. Используем для этого систему Peakon .

Работники получают анкету с перечнем вопросов относительно тех аспектов, которые нам важно оценить - от комфортности офиса к взаимодействию с линейным менеджером. К каждому вопросу нужно выставить оценку по шкале от 0 до 10, а также по желанию можно оставить комментарий. Функционал Peakon позволяет менеджеру реагировать на ответы членов своей команды и даже в режиме онлайн обсуждать комментарии к вопросам, при этом работник по желанию остается анонимным, а руководитель ведет коммуникацию открыто. Наши менеджеры активно пользуются этой функцией, и это дает сотрудникам понимание, что их пожелания учитываются и с ними работают.

Результаты опроса видят менеджеры разного уровня (в отношении своих подчиненных), HR business partners (по всей компании или отдельной локации, в зависимости от специализации). Можно отсортировать ответы по команде, локацией, вертикали, дате трудоустройства и тому подобное. Таким образом мы получаем статистику, аналитику, ценные инсайты и определяем приоритеты в работе на следующий квартал на уровне компании или департамента. Кроме этого, HR business partners вместе с менеджерами анализируют результаты опроса по отдельным командами, чтобы получить инсайты относительно того, на каких сферах следует сделать акцент в ближайшее время.

Резюме

Будем реалистами: идеальных HR-тулив не существует, желание все сделать «одной кнопкой» и вера в серебряную пулю - это утопия. Работают системные подходы и сочетание различных способов взаимодействия с людьми (прежде всего, в контексте работы с токсичными лицами).

Мой основной месседж - токсичное человек приносит вам подарок, даже если выглядит наоборот. Там скрытый запрос и подсказка о возможных усовершенствований и решений, которые неочевидны прямо сейчас.

Выбор за вами: «разгадать» послание и решить проблему - или просто терпеть токсины увольнять сотрудника. Я - за первый вариант.

(457 рейтинг, средний 4,2 из 5)
Не спешите увольнять. Почему сотрудники бывают токсичными и что с этим сделать
  • HR
  • 457
  • Дата публикации 29.04 20

Смотрите похожие записи